互联网新兴企业的柔道战略会按照三种方式来进攻传统产业：①以灵活来进攻;②以平衡来结盟;③以借力来痛击。当创新性、创造力、灵活性成为整个管理导向的首要重要原则，权利将流入到致力于创新贡献的人的手中。

于是，不管是多么尊敬伟大、在MBA教案里面闪烁着耀眼光芒的公司，或者是已经持续了千百年、貌似毫无争议的商业模式，都面临着被更替、被冲击——从摩托罗拉到诺基亚，从黑莓到苹果、到谷歌，从波导到华为、到小米，短短的几十年时间，一个个巅峰之王领导权不断更替——环境的变化就像一匹野马，一不小心骑士就会被颠覆。

所以，都面临着一个重大的问题——我们的组织是否能够自适应这个瞬变的世界。

对环境的变化存在敬畏之心。对于传统企业来说，安于现状的声音远远大于自我改变的声音，但是移动互联网时代能够让你改变的窗口期越来越短，成功机会从来没有像今天一样转瞬即逝。唯一的解决方案，就是让你的企业具有自我进化的生物性——保持对环境的敬畏之心，以谦逊、诚恳的态度，适应瞬变的时局、每天思考核心假设，并且不断的验证和探索。

对战略的设定加快更替之速。今天战略根本没有以前那么重要，因为环境的变化，战略基本已死，昨天成功的模式，今天或许就冲出了一个柔道攻击者——避其锋芒，发挥长处，低调并寻求快速发展，逐渐找到自己差异化的发展方向。所谓战略的保质期已经越来越短，或许战略研究报告的油墨未干，形势已经发生变化。

互联网新兴企业的柔道战略会按照三种方式来进攻传统产业：

以灵活来进攻——保持小公司的机动速度和低姿态，迅速识别自己的利基细分市场，快速成长，避免直接正面的冲突游击策略。当传统企业还保持在传统渠道、门店卖场、自建渠道血淋淋打拼的时候，互联网新兴手机产业已经绕过中间商，直接接触到消费者;互联网洗衣行业已经绕过门店，直接从消费者手中收取衣物。

以平衡来结盟——伴随着小企业的成长，大企业已注意到新入竞争者，隐藏已不再可能，新兴的互联网企业会尽量“抓住”对手，建立平衡策略，与大企业共同分享利益。在小米建立了整个生态系统之后，直接与传统制造企业进行结盟，在空调领域与巨头进行直接合作。

以借力来痛击——当最后你死我活的竞争态势不可避免的时候，进攻者充分利用大企业的资产资源负重、利益盟友的关系以及联合其竞争对手等“借力打力”的战争策略增加获得竞争胜利机率，进入面对面的白刃战决战。

生物的死亡有时候突如其来，毫无预备;在环境巨变的情况下，当你只能感觉到身体发生了加速的衰老、精力不济、增长缓慢、利润缩水，当传统行业连新兴互联网企业的敏捷进攻都看不到的时候，战略已经在时间维度上失去了的真正意义，这时候战略已死。

你试想一下，在互联网和移动互联网这个不可预知的年代，在高度不确定性和“黑天鹅”事件频频发生的时代，在信息高度流通的时代，任何一个蝴蝶的翅膀扇动都有可能影响到你企业所处的环境——不是吗，看看团购对影院、外卖、餐饮席卷性的、连根拔起的影响就知道了。

这时候战略不死都已经很难了，你所要做的就是要让整个生态系统的多样性原则占据主要位置，让多种选择能够产生，并且能够灵活的使用精益创新的方法快速验证假设，并第一时间去付诸于实现——后战略时代，往往不是你制定战略，而是让“能够听到炮火”的人所产生的创新付出水面，而且尽快的植入到新的工作和方向之中。

当在拼杀快速反应能力和创造力的时代，并不需要你坐在办公室起草几百页瞬间成为存档废纸的战略报告，而更需要在一线运筹帷幄之中将战场的创新优势进行扩张壮大。

对成功的过去，要持有忘却之意。对政治的封地，要有快速废弃之心。地球上没有比恐龙更为庞大的生物，但是最终的解决却是大数定律所决定的死亡。

在整个环境瞬变、机会来去如闪电的时代，僵化的体系、部门的界限、政治的封地、官僚的风气等等一切阻碍了快速决策、灵活应对和创造力的提升。

最好忘记“大就是好”，大公司的发展比小公司要难，大公司保持敏捷性比小公司要难;如果一个公司的体积超过200人，就像戈尔公司毫不犹豫的拆散为零。

在互联网时代，大公司因为讲究效率所带来的思维限定，往往会锁死你的视野和冒险精神，除此之外，想不出更多的好处——你需要有意识的创造更加灵活、以项目为基础的组织结构或者团队，有意的拆分成各种特种部队，并且将这个规则成为常态。

只有侏罗纪才需要超大型恐龙，移动互联网时代需要的是狼群一样的持续进化的特种部队。

当创新性、创造力、灵活性成为整个管理导向的首要重要原则，互联网的精神赋予到管理文化，互联互通的协作工具成为重要的利器，所有的等级结构、政治封地、部门界限等等自然会瓦解，自然而然的权力资源会像达尔文形容生物体系一样，流入到致力于创新贡献的人的手中。

当一个企业由开拓走向防守、由冒险转为保守，当官僚成为障碍，从探索不止到坐享其成，特别是从创新导向转为效率提升导向，当你家财万贯资源可以肆意任性，当你的自我满足和骄傲占据了整个文化而缺少“没有远虑必有近忧”的忧患意识，当你所谓的创新和变革是自上而下安排、而不是自下而上自然产生时，这时候最为成功，也是生物的鼎盛发展时期，但是对可进化的生物性、适应性却是一条彻彻底底的死路，你的下坡路就启程了。

在你和原有的竞争对手拼杀得你死我活的时候，互联网新兴企业的豺狼又来加入混战，这时候，可进化的生物性和机遇伴随而生——而且异常稀少弥足珍贵——你需要敏锐察觉环境变化，更新自己的基因;你需要时刻保持创业初期的资源捉襟见肘，逼迫你不是用金钱去砸出创新;你需要谨小慎微时刻检视自身变化，避免转化为傲慢和自满;在出现癌细胞迹象时刻，一定要斩钉截铁的迅速切除。

谷歌就是一个具有快速进化、具有鲜明生物性特征的企业。

谷歌的组织形态类似于水一样的组织，对外部环境的变化具有高度的适应性——非框架式、非结构式、非固定式。

在谷歌发现新的创新机会和内部难题的时，大多时候拱出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作。金字塔的结构基本消失，官僚主义基本消失，由CEO和员工一起直接讨论研究，尊重个性张扬、个性解放，打破了员工思维和自身工作范围的框架。

谷歌有N多的项目经理，但是项目经理的工作并非是CEO直接交办，而是自己去寻找。谢尔盖·布林和拉里·佩奇要求所有的员工将20%的时间用于寻找、确定和争取通过自己的开发项目——对大多数人而言，如果在谷歌没有创新的项目，也就没有在公司呆下去的脸面和理由。

谷歌要求每一个人必须努力成为一个“极具创新精神、值得信赖、行事正直，而且极大地改变了这个世界的人”。以顺应时代个人化、大众化、社会化的趋势，成为一个典型的不断自我进化的生物型企业。

人类能够生存在今天，成为地球的霸主;而恐龙这个曾经的物种，已经成为历史，归根到底还是具有进化的生物性——在移动互联网时代，传统企业更要像达尔文笔下具有进化能力的生物——不管是文化、基因、组织、结构都要具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。

更重要的是，这种进化是持续的，要成为传统企业的一种常态。

免责声明：本文仅代表作者个人观点，与奥航智能信息科技有限公司网站无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。